Modèle SCARF – des menaces et des récompenses dans la gestion

Dans chaque organisation, il y a des personnes que nous gérons et des personnes qui nous gèrent. Le secret d’une bonne gestion est de savoir comment utiliser au mieux le potentiel des personnes dont nous gérons le travail et de faire cela dans une manière agréable. Dans cet article, on va analyser les bases du modèle SCARF et comment l’utiliser pour réduire les menaces et augmenter le sentiment de récompense lors du travail avec d’autres personnes.

 

Qu’est-ce que le modèle SCARF ?

 

Le modèle SCARF (une carte de surveillance de l’environnement et de son impact social) a été publié pour la première fois en 2008 par David Rock. Il définit la façon dont nous percevons l’environnement et les actions des autres, en les groupant en termes de ceux qui donnent un sentiment de récompense et de ceux qui constituent une menace. Ensuite, il définit comment cette qualification influence nos actions et notre fonctionnement dans une entreprise. Ce modèle suppose
que, sur le long terme, l’efficacité et l’engagement des salariés sont basés sur cinq aspects de leur fonctionnement dans l’organisation, l’équipe et, surtout, dans la relation avec le patron.

Ce sont les aspects suivants :

S – Statut (Status, en anglais) – Quelle est ma position ?

 

La possibilité d’une réduction potentielle ou réelle de notre estime de soi crée un état de danger. C’est pourquoi il est si important de donner des conseils ou un retour d’information raisonnables. Au cours d’une conversation, vous pouvez à la fois augmenter l’estime de soi d’une personne et la réduire considérablement, et ainsi vous pouvez créer un sentiment de satisfaction ou de danger. Par conséquent, il vaut la peine d’agir de manière à augmenter l’estime de soi de l’employé en mettant l’accent sur les informations positives.

 

C – Certitude (Certainty, en anglais) – Suis-je capable de prédire mon avenir ?

 

Une incertitude excessive provoque de nombreuses réactions fortes chez les personnes et augmente le niveau de stress, ce qui a un impact direct sur leur travail et réduit leur capacité à prendre des décisions efficaces et équilibrées. Comment minimiser ces sentiments ? Il faut donner un sentiment de certitude grâce à la communication claire et transparente, en fournissant les informations nécessaires à la fois sur les attentes, les règles ou les normes, ainsi que sur les objectifs, les plans ou les changements. Les employés s’attendent à parler franchement avec eux-mêmes, sans détour.

 

A – Autonomie (Autonomy, en anglais) – Puis-je vraiment influencer la situation ?

 

Se sentir en contrôle ou être capable de prendre des décisions nous donne un sentiment de sécurité, de confiance en soi et d’autonomie. Lorsque on ressent un niveau important, on devient plus résistant aux situations stressantes. Même si notre autonomie est limitée au niveau de la structure organisationnelle, le sentiment lui-même produit de bons résultats. Une conscience d’indépendance et d’impact peut être renforcée par de petits gestes réalisés individuellement ou en
équipe.

 

R – Relation (Relatedness, en anglais) – Est-ce un ami ou un ennemi ?

 

Le sentiment d’appartenance à un groupe est façonné au niveau de ses participants ; et que nous soyons « dans » ou « hors » du groupe est déterminé par ses membres. L’intimité avec les autres augmente la conscience de la parenté et nous permet ainsi de définir l’autre personne comme un «ami » et non comme un « ennemi », ce qui se traduit, à la suite, par le niveau de confiance et d’empathie. En se concentrant sur les avantages de la fidélisation et de la collaboration, les contacts sociaux informels gagnent en sens et en valeur, et ils ne sont pas du tout une perte de temps.

 

F – Honnêteté (Fairness, en anglais) – Suis-je traité honnêtement ?

 

Dans une organisation, un traitement malhonnête crée un fort sentiment de menace. L’injustice crée de la réticence et de l’hostilité chez les gens, ébranle considérablement la confiance et empêche le développement ultérieur de la coopération. Quand nous percevons les autres comme injustes, nous ne ressentons pas d’empathie envers eux ni d’appartenance à eux. Le principe de réciprocité est une valeur universelle. Nous devrions traiter les autres comme nous aimerions être traités nous-mêmes.

Comment se comporter selon le modèle SCARF ? – conseils

Il faut :

 Vanter d’idées et de développement personnel
 Formuler clairement les attentes
 Écouter et encourager à parler
 Tenir sa parole
 Respecter les membres de l’équipe
 Promouvoir des interactions positives.

Il ne faut pas :
 Critiquer les idées des autres
 Garder les informations pour soi
 Forcer les gens à une concurrence malsaine
 Prendre des décisions pour l’équipe
 Se concentrer uniquement sur les affaires
 S’attendre à une manière spécifique d’exécuter les tâches.

Lorsqu’un leader par ses actions diminue l’estime de soi de son personnel, limite son autonomie, crée des peurs et augmente le niveau de stress, il réduit ainsi son engagement, l’efficacité de son travail et accélère considérablement l’épuisement professionnel. L’influence consciente du leader dans les domaines indiqués par David Rock construit la confiance et crée le sentiment de sécurité des employés, en augmentant leur motivation, leur engagement et leur efficacité. Et cela a un réel
impact sur les résultats commerciaux.


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