Rien à voir avec cette entreprise. Je vous envoie une définition intéressante. Un “management gatekeeper” désigne un style de management où un responsable contrôle excessivement les flux de travail, d’information et de relations pour rester indispensable et garder le pouvoir.
Ce n’est pas un terme RH officiel, mais il est utilisé pour décrire des managers qui deviennent des “points de passage obligatoires”.
Concrètement, un manager gatekeeper peut :
vouloir être en copie de tout ;
empêcher les échanges directs avec la direction ou d’autres équipes ;
centraliser toutes les décisions, même mineures ;
filtrer l’accès aux opportunités ;
retenir l’information stratégique ;
valider chaque détail avant qu’il avance ;
favoriser certaines personnes selon leur loyauté ;
décourager l’autonomie.
Les effets typiques sur une équipe :
lenteur ;
dépendance ;
infantilisation ;
politique interne ;
peur de contourner la hiérarchie ;
perte d’initiative ;
surcharge mentale.
Il y a souvent un mélange de :
besoin de contrôle ;
protection du statut ;
peur de perdre son influence ;
culture d’entreprise très verticale.
Un signe révélateur : l’équipe fonctionne difficilement dès que cette personne n’est plus là, parce que tout a été organisé autour de son contrôle.
À l’inverse, un management sain cherche plutôt à :
distribuer l’information ;
rendre les équipes autonomes ;
créer des connexions directes ;
développer les personnes plutôt que centraliser le pouvoir.
Une gouvernance davantage focalisée sur sa propre stabilité que sur la croissance.
Dans certaines entreprises détenues par des fonds d’investissement, il peut exister des duos dirigeants extrêmement centralisés dont le fonctionnement finit par imprégner toute la culture managériale.
Lorsque deux personnes concentrent durablement les décisions, les validations, la communication et les rapports de pouvoir pendant 25 ans, un système de micro-management peut progressivement s’installer :
contrôle permanent,
validations à chaque étape,
surveillance excessive,
faible autonomie laissée aux équipes,
remise en question constante du travail,
centralisation des informations,
et difficulté croissante à exprimer un désaccord sans conséquences relationnelles ou professionnelles.
Dans ce type de configuration, les collaborateurs peuvent avoir le sentiment que la confiance disparaît progressivement au profit du contrôle, et que la loyauté au duo dirigeant devient parfois plus valorisée que l’expertise, l’initiative ou la contradiction constructive.
Lorsque les performances financières restent satisfaisantes, ces déséquilibres humains et organisationnels peuvent parfois être peu interrogés par les investisseurs ou les instances de gouvernance, tant que les indicateurs économiques demeurent positifs.
Pourtant, derrière certains résultats financiers, des réalités beaucoup plus difficiles peuvent coexister :
fatigue psychologique,
perte de sens,
turnover,
désengagement,
isolement,
tensions internes,
ou souffrance silencieuse de salariés progressivement marginalisés.
Le sujet dépasse les personnes.
Il interroge certains modèles de gouvernance où la concentration du pouvoir, le micro-management et l’absence de contre-pouvoirs finissent par fragiliser durablement le fonctionnement humain des organisations.
Une entreprise performante ne devrait pas seulement être évaluée à travers sa croissance ou sa rentabilité, mais aussi à travers sa capacité à préserver un environnement de travail sain, respectueux et équilibré.
Applaudissements pour ce duo historique qui parviendrait, année après année, à rester le repère le plus ancien de l’entreprise, pendant que tout le reste changerait autour. À ce stade ce ne serait plus une question d’organisation…
D’après de nombreux ressentis internes, l’entreprise donnerait parfois l’impression de fonctionner avec une direction dont la présence opérationnelle est difficile à percevoir au quotidien. Plusieurs collaborateurs décrivent une hiérarchie semblant évoluer selon un rythme très personnel, avec une visibilité limitée sur les horaires, déplacements ou responsabilités concrètes, ce qui contraste fortement avec les exigences imposées aux équipes opérationnelles.
Selon certains retours partagés en interne, un membre clé du service achats bénéficierait d’une organisation particulièrement souple : arrivées tardives, départs précoces et télétravail perçu comme très avantageux. Cette asymétrie ressentie créerait un décalage notable entre la latitude observée à certains niveaux et les contraintes appliquées aux équipes.
Le service achats est souvent cité dans les discussions internes comme occupant une position centrale dans les circuits de validation et de contrôle. Plusieurs collaborateurs disent avoir l’impression que l’énergie du service est davantage consacrée à filtrer, bloquer ou re-valider les décisions qu’à exercer les missions classiques d’un service achats mature : piloter les fournisseurs, négocier, anticiper ou soutenir le développement.
Certains témoignages évoquent également une évolution hiérarchique perçue comme très rapide ou difficile à comprendre pour les équipes, renforçant encore la place dominante de ce service dans les décisions quotidiennes.
Beaucoup décrivent par ailleurs une organisation où les décisions semblent concentrées entre très peu de personnes, avec un micro-pilotage ressenti comme omniprésent. Cette centralisation donnerait parfois l’impression que les initiatives sont freinées, que les projets avancent lentement et que le développement de l’entreprise reste en arrière-plan, malgré une activité administrative très intense.
Enfin, plusieurs retours internes évoquent une sensation de manque de transparence autour de certaines décisions, déplacements ou priorités stratégiques, ce qui renforce l’impression d’une organisation où l’on observe beaucoup de contrôle, beaucoup de procédures et beaucoup d’activité… mais étonnamment peu de progression réelle.
Au final, une expérience organisationnelle marquante pour celles et ceux qui souhaitent observer comment une entreprise peut générer une forte activité interne tout en donnant parfois le sentiment que certains rôles clés excellent surtout dans l’art de se rendre indispensables… tout en restant relativement difficiles à situer dans l’opérationnel.
Le monde d’aujourd’hui
Bienvenue dans l’entreprise où le service achats n’est plus un simple service : il est la tour de contrôle suprême. Chaque facture, chaque e-mail, chaque projet, et même la moindre idée passent par lui. Les procédures ne servent plus seulement à organiser le travail : elles servent à verrouiller le pouvoir et écrire le scénario complet de l’entreprise. Résultat : innovation et initiative deviennent des objets décoratifs, tandis que le contrôle est une religion.
Le PDG, le directeur commercial et la directrice achats ? Actionnaires minoritaires sous LBO, eux, ont trouvé la formule parfaite : ne rien développer, rester immobile, et garder le contrôle sur tout. Pendant que le service achats orchestre les process et validations, eux veillent à ce que chaque décision, chaque souffle, chaque initiative passe par cette tour de contrôle, garantissant que rien ne bouge vraiment… et que l’entreprise puisse être rachetée au prix le plus avantageux.
Les équipes exécutives vivent au quotidien un micro-management omniprésent et passif-agressif, où chaque effort semble invisible, et l’autonomie se limite à suivre le ballet des validations. Rotation du personnel et paperasserie à gogo complètent le tableau.
Selon l’humour noir interne, certains appellent ça un “fonds vautour organisationnel” : une entreprise qui ne doit surtout pas croître, mais rester parfaitement sous contrôle, générer des dividendes réguliers et attendre patiemment son futur rachat.
Les publications financières montrent une entreprise solide.
Les résultats sont au rendez-vous, la rentabilité aussi. De ce point de vue, rien à redire.
En interne, l’organisation est d’une cohérence remarquable :
tout est centralisé, structuré, validé, revalidé et supervisé.
Les postes existent mais écrit à leur façon.
Ils sont clairement définis.
Ils sont aussi soigneusement encadrés.
L’autonomie est gérée avec une grande prudence.
Les décisions sont concentrées au sommet.
L’exécution est répartie à la base.
Le fonctionnement est strictement descendant :
Tout se décide en haut,
les process à l’ancienne se déclinent en cascade,
et les équipes appliquent. Pas le choix.
L’initiative individuelle n’existe pas.
La responsabilisation est encadrée.
La marge de manœuvre est sécurisée.
Les équipes dirigeantes, elles, bénéficient d’une stabilité exemplaire.
Ce modèle conviendra parfaitement à ceux qui apprécient :
Un cadre très hiérarchisé avec du micro management.
Des décisions centralisées
Des rôles clairement exécutifs
Une organisation où chacun reste dans son périmètre
Pour ceux qui recherchent participation stratégique, autonomie décisionnelle ou évolution dynamique, l’expérience pourra être instructive.
Entreprise très performante pour les actionnaires.
Structure verticale pleinement assumée.
Priorités clairement établies.
Il semblerait que le but soit d’éviter l’erreur plutôt que de créer de la valeur ? Simple question
Est ce que les profils ambitieux partent,
Ou ils restent… mais se mettent en mode minimum syndical ?
Ce type de système a une grande qualité : il protège efficacement ceux qui décident, tout en s’assurant que ceux qui exécutent n’aient jamais à s’inquiéter d’avoir trop d’influence
Quels éléments objectifs ont conduit à l’adoption d’un modèle organisationnel fortement centralisé et descendant, et quels bénéfices mesurables en sont attendus pour l’entreprise et les équipes ?
Comment la direction s’assure-t-elle de l’adéquation entre les missions réellement exercées et les fiches de poste, notamment en termes d’autonomie et de responsabilités effectives ?
Une évaluation formalisée des risques psychosociaux liés au mode de management (validation systématique, faible délégation, contrôle renforcé) a-t-elle été réalisée, et quels en sont les résultats ?
Quels indicateurs sont suivis pour mesurer l’engagement, la reconnaissance et les perspectives d’évolution professionnelle des collaborateurs ?
Comment l’entreprise articule-t-elle sa performance financière avec sa politique de développement des compétences et de responsabilisation des équipes ?
Comment l’entreprise définit-elle l’équilibre entre la distribution des résultats (les dividendes notamment aux actionnaires) et le réinvestissement dans l’organisation, les compétences et l’élargissement des responsabilités opérationnelles ?
Rien à voir avec cette entreprise mais moi depuis trente ans ans, la direction où je travaille règne avec la tranquillité d’un château fort imprenable. On nous vendait la grande épopée méritocratique : travaillez sans compter, sacrifiez vos soirées, vibrez pour l’entreprise… et peut-être qu’un jour, vous deviendrez actionnaire. Dans la réalité, le casting ne change jamais : les rôles principaux etaient distribués une fois pour toutes, et les figurants applaudissent en boucle. Tant que les dividendes coulaient comme une source intarissable, pourquoi bousculer un système aussi confortable ? Après tout, quand la machine sert parfaitement ceux qui la pilotent, il serait presque irresponsable de la modifier. Quant au management, il méritait sa médaille d’or en micro-gestion olympique. On vous demandait d’être autonome, mais sous surveillance constante. Innovant, mais surtout conforme. Rapide, mais sans prendre d’initiative. Le tout saupoudré d’injonctions paradoxales passif agressif qui donnent l’impression d’une roue sans sortie. Le respect des équipes ? Disons qu’il etait parfois aussi discret qu’une prime invisible. On pourrait croire que cette ambiance délicatement méprisante est accidentelle… ou peut-être est-ce la clé secrète pour que rien ne bouge jamais. Un modèle figé, bien huilé, parfaitement rentable — surtout pour ceux qui sont déjà au sommet. Rien à voir avec cette entreprise mais de nos jours ça se passe souvent ainsi. Rien à voir avec cette entreprise.
Le service Achats ou la Direction Commerciale seraient verrouillés par un mode de management immuable, étouffant et « passif-agressif » selon les équipes. Aucune autonomie, aucune ouverture : un fonctionnement lourd qui bloquerait tout et userait profondément les collaborateurs. Personne n’oserait remonter les problèmes plus haut, car les équipes auraient le sentiment que cela ne changerait rien. Beaucoup pensent que la direction cautionne ce mode de management, qui semble parfaitement lui convenir. Rien n’évoluerait selon les équipes, jamais.
Quand ils disent vouloir des “personnes saines” dans leur équipe, ils veulent surtout des gens dociles, silencieux et bien dressés.
Rien à voir avec la santé :
juste la peur de croiser quelqu’un d’assez stable
pour oser dire la vérité.
Un regard analytique sur la Kakisto. dans nos sociétés serait utile.
Dans la théorie, on imagine parfois des managers qui sauraient tout, verraient tout et corrigeraient tout le monde. Dans la réalité, ce modèle n’existe pas. Le travail en entreprise repose avant tout sur la force du collectif. Chercher à se mettre en avant en relevant chaque erreur ne prouve rien, sinon un besoin de reconnaissance lié à un manque de confiance en soi. Le vrai leadership ne cherche pas à paraître exceptionnel : il s’attache à développer les autres, à écouter, à collaborer et à instaurer un climat de respect. Les meilleures équipes ne se construisent pas autour d’une personne qui “sait tout”, mais autour de celles et ceux qui savent travailler ensemble.
Il est facile de pointer les erreurs des autres pour tenter de se valoriser soi-même, mais cette attitude ne révèle jamais l’excellence : elle révèle surtout un manque de confiance et de maturité professionnelle. Ceux qui confondent critique et compétence se trompent de registre, et ceux qui les croient confondent autorité et leadership. Les véritables professionnels ne grandissent pas en rabaissant leur entourage, mais en développant les compétences du collectif.
« Should I stay or should I go? »
Mais pourquoi bouger ?!
Certains ont tout compris : rester au centre, garder le système tel qu’il est… c’est visiblement plus rentable que faire évoluer!
Tant que ça rapporte, y a forcément des tours de passe-passe… Pourvu que ça dure ! C’est partout pareil !
Rien à voir avec cette entreprise, mais je me rends compte que moi, dans la vie, je suis une social climber assumée.
Ce propos ne vise aucune entreprise en particulier, ni aucune situation précise. Il décrit un modèle de fonctionnement que l’on peut observer, de manière générale, dans certains environnements professionnels de notre époque.
Dans certains environnements, on ne recrute pas des compétences, mais des loyautés.
Des profils savamment choisis pour leur docilité, leur silence et leur capacité à ne jamais remettre en question l’ordre établi.
La compétence devient secondaire.
La pensée critique devient un risque.
L’obéissance est maquillée en engagement, et l’effacement en esprit d’équipe.
Ce n’est pas une culture d’exigence.
C’est une forme d’esclavagisme moderne : légal, méthodique, et socialement présentable.
Rien à voir avec cette entreprise mais la société actuelle favorise des managements très centralisés, autoritaires et fondés sur le contrôle.
Peu d’autonomie, faible écoute, pression constante.
Environnement peu propice à la confiance et au dialogue.
Quand la performance écrase le sens,
que la loyauté remplace la pensée
et que la peur devient silencieuse,
le problème n’est pas les individus,
mais le système. Rien à voir avec cette entreprise évidemment.
La politique d’économie permanente paraît être devenue un mode de management. Chaque choix donnerait moins l’impression d’une optimisation que d’un aveu discret d’échec stratégique. On finirait presque par admirer la constance avec laquelle l’organisation transformerait des décisions simples en signaux faibles de déclin?
L’entreprise tournerait selon les employés, autour d’un duo inséparable depuis plus de vingt ans : jamais l’un sans l’autre, comme un pack indissociable. Cette “stabilité” tiendrait surtout parce que beaucoup seraient poussés vers la sortie, ce qui évite d’avoir des gens qui restent assez longtemps pour questionner leur fonctionnement.
Le problème, c’est qu’une entreprise aurait besoin de compétences… pas seulement d’un duo éternel qui fait juste défiler les équipes.
L’ambiance donne l’impression d’être pilotée par un duo inséparable qui se vouvoie depuis vingt ans tout en décidant absolument tout ensemble. Leur codépendance est tellement visible qu’on finit par se demander s’ils dirigent une entreprise ou une mini-dictature décorée façon sitcom.
Les équipes ont souvent le sentiment que tout est géré en coulisses, que rien n’est clair, et que les résultats suivent la logique du tandem : pas vraiment dans le bon sens.
Il peut parfois être difficile pour les équipes de comprendre la finalité de certains déplacements de la direction, qui semblent nombreux et susceptibles de représenter un coût important pour l’entreprise. Il arrive également que certaines de ces activités apparaissent publiquement, par exemple sur LinkedIn, sans qu’une communication interne n’ait expliqué leur objectif ou les retombées attendues.
Cette absence d’informations peut donner l’impression d’un manque de visibilité sur la valeur ajoutée ou sur le retour sur investissement de ces initiatives. Les équipes, fortement mobilisées au quotidien, apprécieraient une communication plus transparente sur ces déplacements et sur les bénéfices éventuels pour l’activité, afin de renforcer la confiance, la cohésion et la compréhension globale des choix stratégiques.
En tant qu’ancien employé, le livre Snakes in Suits m’a aidé à comprendre certains mécanismes internes que je percevais comme flous et difficiles à suivre. Ce retour reflète uniquement mon ressenti sur le fonctionnement que j’ai vécu.
Il est aujourd’hui incontestable que les problèmes viennent directement de la direction. Les équipes ne font que subir les conséquences de choix hasardeux, de décisions incohérentes et d’un pilotage qui manque sérieusement de compétence et de structure.
La direction persiste à détourner la responsabilité vers les employés, alors que les dysfonctionnements prennent racine au sommet. Cette stratégie d’évitement montre surtout une incapacité à assumer ses propres erreurs et un refus évident de se remettre en question.
Tant que ce décalage persistera, une direction qui génère les problèmes et des employés qui doivent en porter le poids, aucune amélioration durable ne pourra être envisagée
L’entreprise fonctionne sous un LBO, ce qui crée une pression constante sur les résultats financiers. Beaucoup de salariés ont le sentiment d’être pris en étau entre des objectifs d’actionnaires toujours plus élevés et une gouvernance concentrée sur un projet de rachat. Certains investissements, comme Twiice, paraissent éloignés des préoccupations du terrain, ce qui renforce le décalage entre les décisions stratégiques et la réalité vécue par les équipes. Dans ce contexte, les conditions de travail peuvent sembler fragilisées et le quotidien des salariés marqué par une forte incertitude.
J’ai ressenti que chez Baobag, tout ressemblait à une pièce jouée par trois mauvais acteurs qui se donnent le premier rôle. J’ai eu l’impression qu’ils passaient plus de temps à chercher à se couvrir entre eux qu’à diriger réellement. J’ai perçu que leur style de management reposait sur le micro-contrôle, la peur et des rumeurs plutôt que sur une vraie vision. J’ai eu le sentiment que sans ce manège, on verrait juste trois toutes petites personnes faibles déguisées en chefs.
Comme disait Chamfort : « Les sots triomphent par le nombre, non par la raison. »
Le nombre fait illusion : une erreur répétée par mille personnes reste une erreur. Arthur Schopenhauer
Vous avez des propositions ?
Moi aussi mon ressenti est que le management reposait beaucoup sur des rumeurs et manque de communication claire, ce qui entretient un climat de méfiance. Je n’ai pas perçu de véritable stratégie : les décisions semblaient surtout dépendre d’une seule personne proche du dirigeant, donnant l’impression qu’elle orientait réellement l’entreprise. Pour moi, cela a créé un manque de visibilité et de stabilité au quotidien.
Mon ressenti est que l’ambiance de travail est souvent tendue ; le style de management m’a paru assez autoritaire et peu soutenant, ce qui entretient un climat de stress et parfois de méfiance au sein des équipes.
J’ai également eu le sentiment que l’entreprise gagnerait à renforcer l’inclusivité et l’égalité femmes-hommes : certaines pratiques ou attitudes m’ont semblé manquer d’ouverture et d’équité.
La fonction achats m’a donné l’impression de se limiter surtout à l’application stricte de procédures, sans véritable vision stratégique ni accompagnement adapté des équipes ; cette rigidité freine selon moi l’innovation et complique la coopération entre services.
J’ai trouvé que la stratégie commerciale se concentrait principalement sur le secteur de la distribution, au détriment d’autres marchés qui restent peu développés et qui pourraient pourtant soutenir la croissance.
Enfin, j’ai eu le sentiment que la direction générale consacrait prioritairement son attention à la filiale marocaine, ce qui donne parfois aux collaborateurs du siège l’impression d’être moins suivis et moins soutenus dans leur activité quotidienne.
J’ai eu le sentiment que le CSE n’était pas réellement impliqué dans les sujets importants pour les salariés, comme la défense des salaires ou l’amélioration des conditions de travail. Sa communication se limitait surtout à des e-mails concernant des offres promotionnelles ou des avantages ponctuels, perçus comme secondaires par la plupart des employés.
Baobag, un système verrouillé.
Beaucoup en interne décrivent un trio dirigeant : deux concentrent toutes les décisions, tandis qu’un troisième joue surtout un rôle de façade.
Le style de management est perçu comme basé sur le secret, le micro-management et l’absence de transparence, créant un turnover élevé, des carrières figées et un climat social de plus en plus dégradé.
Pour beaucoup, ce modèle sert avant tout à protéger une gouvernance fermée, pendant que l’actionnaire majoritaire en LBO se satisfait des dividendes.
Même lorsqu’un collaborateur rédige un mail, l’attention des responsables se porte non pas sur le fond, qu’ils semblent par ailleurs ne pas maîtriser, mais exclusivement sur la forme. Toute divergence par rapport à leurs directives formelles (ponctuation, choix de police, nuance de couleur, formulation standardisée) entraîne toujours un rappel à l’ordre procédurier. Ce mode de management, réduit à la sanction des aspects purement cosmétiques, illustre l’absence d’apport stratégique ou de compétence de fond dans l’exercice de leurs fonctions.
Les salariés disent qu’ils ne sont pas dupes : ils ont le sentiment que cette méthode ne vise pas à développer l’entreprise, mais à maintenir un contrôle strict. Le climat qui en résulte est largement ressenti comme lourd et anxiogène, poussant soit au départ, soit à une forme de docilité forcée.
C’est une culture d’entreprise où beaucoup se sentent infantilisés et déshumanisés, perçue davantage comme un système de protection de la direction que comme un projet collectif tourné vers l’avenir.
Beaucoup d’employés souhaiteraient un changement de direction.
Le CSE semble avant tout servir de protection individuelle : certaines élues s’y sont présentées principalement pour sécuriser leur emploi et éviter un éventuel licenciement, plutôt que pour représenter activement les salariés.
Le sentiment dans l’équipe est qu’il est difficile d’ouvrir un espace de dialogue, car la direction paraît fonctionner comme un bloc uni sur ces sujets.
Ah, les syndicats seraient utiles… mais comme par magie, ils veillent à rester toujours sous la barre des 50 employés. Résultat : les salariés ont l’impression d’être coincés dans un escape game sans sortie. Enfin, c’est peut-être juste moi qui délire.
Selon certaines informations, une intervention de l’inspection du travail aurait eu lieu. Aucun élément concret n’a encore été communiqué à ce sujet. Par ailleurs, plusieurs départs ont été signalés récemment.
Dans le carrosse, celui qui gère le plus de monde devrait être le vrai n°2… mais il reste la troisième roue. Le boss ne jure que par sa copilote, et la fameuse troisième roue ? Mise sous tutelle par l’actionnaire majoritaire pour sortir une strat.
Et quand l’actionnaire est venu nous sonder chaque mois, devine quoi : jamais moyen de lui parler seuls. Toujours sous contrôle.
Quand on a un “couteau suisse” à rumeurs, la troisième roue finit toujours par tourner.
Depuis l’arrivée du PDG actuel, le turnover est ressenti comme ayant explosé. Beaucoup de salariés estiment que cette rotation et le mal-être ne sont pas des accidents, mais l’effet d’un système construit par la direction, presque vécu comme une stratégie assumée.
En interne, les trois dirigeants sont perçus comme obsédés par le contrôle. La responsable des achats concentre une grande partie du pouvoir, au point que le PDG paraît incapable de prendre une décision importante sans son aval. Le troisième dirigeant est vu comme n’ayant pas de rôle opérationnel réel, servant surtout à donner l’image d’une direction élargie.
Les postes semblent organisés pour être facilement remplaçables, renforçant le sentiment que chacun est interchangeable. Les salariés ressentent que le service achats n’est pas utilisé comme un levier de développement mais comme un moyen de garder la main sur les fournisseurs, tandis que la direction commerciale paraît avancer sans vision claire.
Le PDG semble attaché à rester sous le seuil des 50 salariés. En 2024, avec de nombreux arrêts maladie, l’effectif n’aurait représenté qu’une trentaine d’ETP, ce qui a mécaniquement gonflé l’intéressement : certains cadres auraient touché jusqu’à l’équivalent de trois mois de salaire. Cela nourrit l’impression d’un système biaisé où plus il y a d’absents, plus les mieux payés s’en sortent.
Plutôt que de construire une stratégie de groupe, le PDG est surtout perçu comme gérant des rumeurs et une communication de façade. Beaucoup ressentent que la seule stratégie réelle est la préservation du pouvoir des trois dirigeants et de leurs intérêts propres, bien plus que l’avenir collectif de l’entreprise.
Face à ce management, les comportements sont toujours les mêmes : certains se montrent dociles, d’autres partent, et beaucoup disent s’épuiser, parfois jusqu’à tomber malades. La communication interne est décrite comme froide et impersonnelle, réduite à des consignes sèches (« ASAP, merci de… »), reflet d’un style de management autoritaire et déshumanisé.
Sur LinkedIn, le PDG met en avant une vitrine séduisante, très éloignée du quotidien. En interne, il banalise les départs massifs en expliquant qu’il s’agit d’une « tendance du marché », ce qui renforce encore le sentiment que l’instabilité est devenue une norme acceptée.
Même en CSE, les alertes sur le climat social et la santé au travail se répètent sans qu’aucune mesure tangible ne soit prise. Une psychologue du travail a même été sollicitée par le médecin du travail, mais beaucoup ont ressenti que cela n’a rien changé à l’attitude de la direction.
L’actionnaire en LBO est perçu comme fermant les yeux malgré tout, donnant l’impression que Baobag n’est qu’un véhicule financier plus qu’une entreprise humaine. Certains salariés vont jusqu’à dire qu’ils se sentent remplaçables par des robots, tant l’aspect humain semble absent.
Il n’existe pas de véritables services RH, informatique, marketing ou communication, ce qui renforce encore l’isolement et l’impression d’une entreprise dépourvue de soutien organisationnel.
Au final, une entreprise vécue comme oppressive, verrouillée et toxique, où un petit cercle semble profiter du système tandis que la majorité se lasse, s’use et finit par partir.
Tout demeure opaque dans l’entreprise : les trois dirigeants cultiveraient le secret sur absolument tout et ne diffuseraient que les informations qui les avantage.
La gouvernance de l’entreprise repose sur une forte concentration du pouvoir entre quelques dirigeants, bien qu’ils détiennent une part minoritaire du capital. L’actionnaire majoritaire (LBO) exerce une pression constante à travers des demandes de reporting soutenues. Dans ce contexte, les décisions donnent souvent l’impression d’être guidées avant tout par la volonté de préserver la position des dirigeants, ce qui se traduit par une pression importante sur les équipes.
Le résultat est un climat social difficile, où les salariés se sentent parfois désignés comme responsables des difficultés, et un turnover particulièrement élevé.
L’ambiance interne dépend beaucoup de l’humeur du management. Parfois, on a l’impression de travailler sous la météo d’avril : en fonction du « climat du jour », les équipes savent s’il vaut mieux rire ou rester très sérieuses.
Frérot, t’arrive dans la boîte, tu sens vite l’ambiance : verrouillée, froide, ça cause en mode robot « ASAP, fais ci, fais ça ». Sur LinkedIn par contre ? Vitrine clean, ça vends du rêve, alors qu’dedans les départs s’enchaînent sec.
Pas de RH, pas d’IT… tout est centralisé, contrôle max.
Les postes ? Montés comme des chaises musicales : tu bouges une pièce, une autre la remplace.
Le turnover ? Record. Beaucoup disent que ça profite qu’aux têtes du haut, histoire d’tenir la main.
La direction commerciale ? Floue, zéro vision claire.
L’actionnaire majoritaire ? Silence radio, comme si de rien n’était, alors que tout l’monde voit qu’ça bloque.
Une boîte qui fatigue les gens, ambiance toxique, tu sors rincé.
À mon sens, il ne faut pas confondre un manager et un leader. Le premier contrôle, le second inspire. Le premier surveille, le second responsabilise. Le premier crée du stress, le second de la motivation.
Dommage que la balance penche clairement d’un côté. Une culture du leadership aurait apporté plus d’efficacité et d’engagement.
Plusieurs personnes perçoivent un manque de compétences ou de repères managériaux dans l’organisation.
Sur la période où j’y ai travaillée, le management a été vécu comme oppressant, avec un contrôle quotidien (reportings multiples, validations systématiques) et très peu de confiance accordée aux équipes ; la charge opérationnelle reposait quasi exclusivement sur l’exécution, tandis que la direction paraissait éloignée du terrain. sa présence m’a semblé limitée et souvent concentrée en fin de matinée puis début d’après-midi, donnant l’impression d’un pilotage à distance à travers des emails seulement souvent, quasiment pas de présence ; la fonction RH, quasi invisible dans mon expérience, n’a pas apporté de soutien concret (retours tardifs, absence de relais en cas de surcharge ou de conflit) ; les décisions ont été perçues comme dictées par l’urgence (priorités changeantes au jour le jour, réunions secrètes, objectifs modifiés sans communication claire), sans cap ni stratégie lisibles ; conséquences observées : turnover élevé, démotivation marquée et climat lourd, usant sur la durée ; enfin, la reconnaissance individuelle m’a semblée minimale (peu de feedbacks utiles, promotions inexistante, efforts diluées), renforçant l’impression d’une gouvernance centrée sur elle-même plutôt que sur les équipes.
Cet avis reflète mon expérience et mon ressenti ; d’autres peuvent vivre une réalité différente.
Responsable Logistique Import chez BAOBAG, leader des emballages souples!
Poste CDI, 37h avec RTT, offrant 2850€ brut mensuel et divers avantages. Requiert expérience en importation, anglais courant, et maîtrise d'Excel pour superviser les opérations logistiques.
La rémunération est-elle convenable versus les exigences? Des retours sur BAOBAG ou ce type de poste?
Ils disent qu'en PHENIX INVEST, qui est à côté de BAOBAG, il est plus facile de s'entendre avec les supérieurs. C'est vrai?
Est-il vrai que BAOBAG s'occupe de commerce de gros de matières plastiques sous forme primaire?